Cod. 221 · Masterclass
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Be Manager in a Lean Way®
Sviluppo delle capacità manageriali, approccio Lean alla guida dei collaboratori, gestione delle priorità e delega operativa.
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Management, Leadership & Organizzazione
Cod. 346
Passaggio Generazionale nella PMI
Preparare Persone, Ruoli e Organizzazione alla Continuità d'Impresa
Un percorso manageriale e organizzativo strutturato per affrontare il cambio generazionale non come una firma notarile d'emergenza, ma come un processo pianificato: definire le deleghe, proteggere il know-how aziendale, far crescere la nuova generazione e rendere l'impresa autonoma dalla memoria del fondatore.
Scheda del Percorso
Codice Corso
346
Area Tematica
Persone, Leadership & Soft Skills
Target Principale
Imprenditori, Successori & Prime Linee
Modalità
In-House aziendale / Interaziendale
Accompagnamento
Coaching e affiancamento sul campo
Finanziabilità
Copribile con Fondi Interprofessionali
3 su 10
Le imprese familiari che sopravvivono al proprio fondatore. Solo il 13% arriva alla terza generazione (Dati Bocconi/AIdAF).
75 → 45
L'età media di chi lascia il timone e quella di chi subentra. Un salto generazionale che richiede un linguaggio e metodi nuovi.
1 su 2
I passaggi riusciti preceduti da un percorso strutturato di affiancamento tra senior e nuova generazione (Osservatorio AUB).
+ ROA & Efficienza
Le aziende che affrontano la successione come processo organizzativo registrano redditività e crescita più elevate.
Il Rischio di Impresa
Cosa succede quando l'azienda vive solo nella testa del fondatore?
La continuità non si garantisce nello studio del notaio. Notai e commercialisti sistemano quote e imposte, ma il giorno dopo l'azienda deve continuare a produrre, vendere e guadagnare.
- Know-how non codificato: relazioni chiave con clienti, logiche di acquisto e soluzioni tecniche risiedono solo nella memoria del fondatore e non sono mai diventate patrimonio dell'organizzazione.
- Confusioni tra quote e ruoli operativi: essere proprietari o eredi non significa automaticamente saper dirigere un reparto o guidare un consiglio di amministrazione.
- Resistenze e timori dei collaboratori storici: i responsabili di fabbrica e le prime linee temono il cambiamento e non sanno a chi fare riferimento durante la transizione.
- Successori "lanciati" senza un piano: assegnare subito cariche formali senza aver costruito autorevolezza sul campo, deleghe progressive e metriche di valutazione oggettive.
Metodo SGC Grecu Consulting
Proprietà, Governo e Direzione: tre livelli da tenere distinti
Per trent'anni questi tre ruoli sono coincisi nella stessa persona. Al momento della transizione vanno separati, assegnati e resi chiari a famiglia, collaboratori, clienti e banche.
LIVELLO 01
La Proprietà
Chi possiede le quote e il capitale. Riguarda i patti di famiglia, la tutela del patrimonio e le regole chiare tra soci attivi e non attivi nell'operatività quotidiana.
LIVELLO 02
Il Governo
Chi definisce la rotta strategica, gli investimenti e controlla i risultati. Richiede un Consiglio di Amministrazione attivo, tracciabilità delle decisioni e regole d'indirizzo.
LIVELLO 03
La Direzione
Chi guida la produzione, le vendite e i reparti giorno per giorno. Qui contano esclusivamente le competenze manageriali, l'autorevolezza tecnica e la gestione dei team.
Programma di Sviluppo
Cosa affrontiamo durante il percorso
Un percorso operativo e manageriale focalizzato su organizzazione, deleghe, persone e processi aziendali.
01
Il passaggio generazionale come processo organizzativo
Superare l'ottica dell'evento improvviso: tempi, tappe, gestione per fasi successive e analisi preliminare dell'assetto d'impresa.
02
Mappatura delle competenze e del know-how critico
Identificare cosa sa fare il fondatore e trasformare la memoria individuale in procedure, standard e prassi condivise.
03
Ridefinizione di ruoli, deleghe e responsabilità
Chiarire chi decide cosa: organigramma reale, confini di autonomia delle prime linee e protocolli di delega graduale.
04
Sviluppo della leadership della nuova generazione
Costruzione dell'autorevolezza sul campo: percorsi nei vari reparti aziendali, gestione dei conflitti e decision making.
05
Le prime linee come ponte tra le generazioni
Coinvolgere i responsabili storici di produzione, qualità e vendite: proteggere la fiducia, valorizzare i veterani ed evitare fughe di talenti.
06
Standardizzazione dei processi chiave (Operational Excellence)
Svincolare l'efficienza dai singoli individui: KPI operativi, cruscotti di controllo gestione e routine di reparto condivise.
07
Comunicazione, resistenze emotive e gestione del clima
Gestire le dinamiche umane e relazionali tra senior e junior, comunicando stabilità all'esterno (clienti, fornitori e banche).
08
Piano di transizione e indicatori di avanzamento
Costruzione della roadmap personalizzata della continuità: scadenze, verifiche intermedie e governance del cambiamento.
Possibilità di Affiancamento Aziendale Dedicato
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Oltre alle giornate formative, SGC Grecu Consulting può intervenire direttamente al fianco della proprietà con un percorso di affiancamento su misura, mappando ruoli, facilitando il confronto e strutturando la transizione per fasi nel tuo stabilimento.
Questo percorso è pensato per:
- Imprenditori e imprenditrici senior che vogliono tutelare il futuro dell'azienda costruita con decenni di sacrificio, preparando per tempo chi dovrà guidarla.
- Successori e nuove generazioni che devono acquisire autorevolezza, metodo manageriale e strumenti per governare l'organizzazione senza vivere nell'ombra del fondatore.
- Direttori Generali e Prime Linee che devono fare da ponte tra le due generazioni e necessitano di ruoli, deleghe e processi chiari.
- Famiglie imprenditoriali decise a separare gli affetti familiari dalla gestione strategica e operativa dell'impresa.
NON è per te se:
- Cerchi una consulenza fiscale o notarile: quegli aspetti spettano a commercialisti e legali; questo percorso si occupa di persone, ruoli e governance.
- Pensi che il passaggio sia solo una questione di testamento o quote e che l'organizzazione si sistemerà da sola col tempo.
- Il fondatore non è realmente disposto a delegare, a condividere le informazioni e a lasciare spazio operativo ai successori.
- Rieni che basti il cognome per legittimare un ruolo di comando, senza bisogno di competenze, risultati e rispetto del team.
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